一個來自西班牙的服飾品牌，為何她會橫掃全球
在天空部落發表於09:47:36 | 我讀的書
Zara：時裝零售界的一頭紫牛
作為Inditex公司的旗艦品牌，Zara創始於1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的聯鎖店零售品牌。目前，Zara已 在全球50個國家擁有680多家分店，並且每年都以70家左右的速度增長。儘管Zara品牌的聯鎖店只占到Inditex公司所有分店數的三分之一，但其 銷售額卻占到了公司總銷售額的75%左右。單從知名度上來看，Zara遠不如其主要競爭對手H＆M （Hennes & Mauritz）和Gap，但從經營業績上來講，Zara卻明顯占據著上風。對比一下Inditex公司與H＆M和Gap公司的經營業績，就不難理解了。
一、快速、少量、多款讓Zara發紫
但是Zara卻能與顧客保持同 步，它能更快地識別和成功地抓住一個時尚潮流，而這正是那些以傳統方法運作的對手所最欠缺的。 但是Zara卻能與顧客保持同 步，它能更快地識別和成功地抓住一個時尚潮流，而這正是那些以傳統方法運作的對手所最欠缺的。
從 Zara的各個商店源源不斷發往總部的各種訊息，絕對不僅僅只是訂單，還包括對剪裁、布料或對一些新款式的想法和建議，以及他們收集的顧客意見，有時甚至是光顧Zara商店顧客身上的Zara可以模仿的新款式。道統的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態的、隨時更新的市場訊息的。透過在資訊技術和通訊基礎設施方面進行了大量的投資，Zara能夠使得最新的訊息能快速地送到產品設計者和決策者那裡，為他們提供了大量有用的訊息，使他們能最快地、準確地做出設計和決策。隨著新的款式不斷地開發出來和投入市場，每一種款式只提供20-30萬件，這種設計和開發成本的不經濟性就遠遠地被較高的零售利潤所補償。
從 Zara的各個商店源源不斷發往總部的各種訊息，絕對不僅僅只是訂單，還包括對剪裁、布料或對一些新款式的想法和建議，以及他們收集的顧客意見，有時甚至是光顧Zara商店顧客身上的Zara可以模仿的新款式。道統的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態的、隨時更新的市場訊息的。透過在資訊技術和通訊基礎設施方面進行了大量的投資，Zara能夠使得最新的訊息能快速地送到產品設計者和決策者那裡，為他們提供了大量有用的訊息，使他們能最快地、準確地做出設計和決策。隨著新的款式不斷地開發出來和投入市場，每一種款式只提供20-30萬件，這種設計和開發成本的不經濟性就遠遠地被較高的零售利潤所補償。
1、各項工作協調一致
Zara為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他 們能快速地縫好衣服並不斷地將縫製好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內就能完成。最後，Zara高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車並送往商店，在24-48小時內就能到達商 店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成後，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。 Zara為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他 們能快速地縫好衣服並不斷地將縫製好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內就能完成。最後，Zara高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車並送往商店，在24-48小時內就能到達商 店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成後，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。 值得我們學習借鏡，不知道他們工廠有沒有缺實習的...員工...我可以去兩年見習一下...呵呵..真的看完影片介紹後，好想去上班學習喔！加油！
以上資料均從網路搜尋轉載！並非水也寫的喔，有任何著作權之疑慮請來信告知！謝謝~~與您分享！
ZARA．全球的行銷新顯學
正 當ZARA全世界擴展時，近幾年來，她的經營模式更已變成最新的行銷顯學。
綜合專家對ZARA的分析，主要有兩個重點。一、ZARA開啟了快速流行（Fast Fashion）的風潮。二、ZARA開啟了平價奢華風（Masstige）。這兩個特質正是最符合目前全球的社會、經濟發展趨勢。
例如日本知名管理學者大前研一，最新著作《M型社會》，探討全球化後，中產階級將消失，許多人將淪為中下階層，但是消費者又要求多一點奢華感，因此平價奢華是未來消費的主流。
大前研一指出，在中產階級逐漸消失的社會大趨勢中，ZARA正是企業求生新典範。原因是，ZARA的價格不到名牌的1／5，但卻具有品質與 時尚感。更重要的是她的快速更新，在短短的三個星期內，店裡面的商品幾乎就要汰舊換新。
大前研一並描繪住在日本東京六本木山丘的人都屬中上階級，世界上知名品牌都集中到六本木山丘來。但最讓年輕女性趨之若鶩的地方，就是 ZARA。
未來十大流行趨勢，「快速流行」最重要
ZARA的經營模式，讓世界第一線知名名牌集團也不得不側目。例如GUCCI集團總裁波雷（Robert Polet）不久前要求他的高階主管，「必須密切觀察、並且學習ZARA，因為消費者正深深地受到ZARA教育，正期待快速即時的時尚。」
波雷指出，ZARA模式正在創造新時代的消費頻率，這不只將影響服飾時尚業，事實上也將改變所有市場的常態。愈來愈多流行觀察家也把ZARA當成引領未來大趨勢的先驅。
10月份台北國際紡織展大會上，流行趨勢觀察公司WGSN亞洲區執行長雷賓（Mark Lepine）發表演講，點出未來十大流行趨勢，第一個最重要的大趨勢，就是「快速流行」，更快地翻新產品、更快地投入市場、更快地回應市場，ZARA正 是最佳典範。
ZARA，對台灣人而言，來自一個非常遙遠的地方，出身於一個小市鎮的地方品牌，30年內竟能征服全世界，她的故事能否給正努力從代工轉向 品牌的台灣企業上一堂品牌課？
西班牙的王永慶，鐵路工小孩變世界第23富
ZARA發源於歐洲大陸最西邊的偏遠市鎮——西班牙加利西亞自治區（Galicia）的拉克魯尼亞市（La Coruña）。從台北出發，經過香港、倫敦，一共要28小時才能抵達
拉克魯尼亞機場感覺比台灣的花蓮、台東機場還要小。《遠見》採訪團抵達時間是當地下午2點多，從機場進入市區的路上，一路上人煙稀少，全部商店緊閉，簡直像個死城。令人好奇，25萬人口的小市鎮，人都跑到哪裡去了？原來，全國的西班牙人從下午2點到5點，都「躲」起來吃午餐去了。
來到市區後，只見緩緩的綠色山坡環繞，整個小鎮被湛藍的海水環抱，蜿蜒曲折的海岸線雕塑出城鎮的優雅風貌。
拉克魯尼亞所屬的加利西亞自治區，自羅馬帝國時期便被稱為「世界的盡頭」。然而就在這個停滿遊艇的優閒市鎮，港口邊就住著西班牙4410萬 人口中的首富，身價約150億美元、排名2006年美國《富比士》（Forbes）雜誌世界富豪第23名的阿曼西奧‧歐特嘉（Amancio Ortega Gaona）。
ZARA就是由現年70歲的阿曼西奧一手創辦的流行服飾品牌。
阿曼西奧本人就跟拉克魯尼亞一樣，一點也不搶眼。他就像台灣的王永慶或是香港的李嘉誠，都是學歷不高、從小苦幹實幹的企業家。他是鐵路工人的小孩，14歲進入時裝產業，從送貨員做起；1963年成立了一家小製造工廠，生產睡衣、襯衫等。
1975年，西班牙獨裁者佛朗哥去世，西班牙正要經歷嚴峻變遷，這不僅是政治開放，也是經濟與社會開放的元年。
擁有企業家敏感嗅覺的阿曼西奧，就在這一年，在拉克魯尼亞市區富人居住的熱鬧商店街上，開了第一家ZARA店面，開始走進競爭最激烈的女性時裝業。
實幹精神！30年前就主張快速流行與平價奢華
回溯起來，儘管早在2000年，ZARA就已經茁壯為INDITEX集團，前進世界33國，並擁有1000多家店面了，但全世界開始注意到 阿曼西奧，卻是在2001年5月23日後。
那一天，INDITEX在西班牙股票上市。一向行事低調的阿曼西奧，那天在家中觀看電視，意外發現自己成了西班牙首富。
從此以後，阿曼西奧一直努力避開媒體，為了不讓媒體拍到他，據說他花更多時間在辦公室與工廠裡。沒有記者可以訪問到他，媒體上出現的照片一律是公司年報上提供的那一張，因此他還被媒體稱為：「沒有臉孔的人」。
對媒體大搞神祕的阿曼西奧，在他的定居地拉克魯尼亞，卻好像親切的老鄰居。每個市民都可能會告訴你，「喔，阿曼西奧先生啊，他生活跟一般人沒兩樣，你可能在菜市場、在路邊咖啡廳、在海邊散步碰到他，也可能開車跟他擦身而過。」不知是真是假，把外地人唬得一愣一愣。
上市五年多來，INDITEX的股價平穩攀升中。她也是西班牙市值第七高的上市公司，僅次於電力、銀行、石油等公司。
有趣的是，這幾年來全世界研究ZARA帶起的快速流行與平價奢華模式時，竟發現這個模式早在30年前ZARA創辦時，就已經是阿曼西奧所秉 持的經營理念。
一路上，他沒有改過理念，只是不斷的增強執行力，讓他的理念可以落實到世界的每一個角落。
ZARA小鎮的世界級執行力
位 於拉克魯尼亞市郊外20分鐘、只有3萬人口的阿爾泰修市（Arteixo）工業區內，坐落著ZARA與集團INDITEX的總部。總部內有著300人的設 計中心，周圍還有11家工廠、一個物流中心。總共3000個員工的總部區域，30年來一直像是這家企業的心臟。
在可以遙望窗外工廠的總部大樓會議室內，執行總裁海蘇斯（Jesús Echevarría）滔滔不絕地說：「從一開始，創辦人就想要開一家對消費者而言，好價格、好品質，且是當下最流行的服飾店。」
「價格最便宜、一週送兩次貨、一切以消費者需要為中心、流行什麼就賣什麼、開店一定要在最精華街道上……，這些是從第一家店就定下的經營哲 學，」海蘇斯說，1991年後，阿曼西奧開始多角化，後來又增加七個品牌，也都是依據「快速流行」準則，每個品牌都是一週送貨兩次，更青少年的品牌 Pull and Bear，甚至一週進貨五次。
30年後的今天，要去理解當初為何出現這樣的經營理念，實在很難，但面對記者質問：「真的當初就這樣嗎？」海蘇斯與他所有同事們，都毫不猶疑地點頭。海蘇斯補充，想法不難，困難在店愈開愈多、愈遠，要如何做到一週兩次供貨、掌握情報。
一路以來，為了因應ZARA快速成長，使用各種最新科技、加快製造與物流效率等，都是ZARA員工每天努力克服的問題。
蕃茄理論：從設計、生產、物流到銷售回報都搶「鮮」
在公司已經15年，目前正負責亞洲地區店面管理業務的依凡（Iván Barberá）說，當年進ZARA服務時，ZARA還只有分布5個國家，現在已經60幾國，他一路見證店面與總部的聯絡系統，從傳真、電話、到目前全世界都用PDA連線，「店經理用PDA訂貨，
他們可以從PDA上看到設計中心衣服的款式與顏色。」
每年有100天在海外出差旅行，管理距離總部遙遠、約50家亞洲各地店面的依凡說，速度一直是最大考驗，「我一直覺得我們的衣 服像番茄，就怕過了一定時間後就失去新鮮度，」所幸ZARA管理體系一路趕上成長速度。
物流運送體系也是ZARA快速成長過程中的一個重大挑戰。進公司服務9年、38歲的物流部門主管蘿芮娜 （Lorena Alba），也是一路見證公司從全球500多家，展店到3000多家；物流中心一路引進最先進的設備來加快速度，「不能讓全世界任何一家店，對我們的效率有疑問。」
1999年時，ZARA還將全世界分成兩個時區，一個白天、一個黑夜，凡接到訂單後，10小時內就要出貨，物流中心24小時運 作，只有星期天休息。
從店面到物流，再到製造、設計、採購部門，訪問到的每一個員工都會告訴你：「我們只能想辦法支持公司的發展，不能變成限制。」
亞洲計畫：2007年50家ZARA可望進駐
值得注意的是，ZARA與INDITEX的3000多家店，有超過八成集中歐洲，在歐洲的滲透率很高。但營收來自非歐洲地區只有兩成左右。來自亞洲地區的營業額更只有5％。
「看好亞洲未來潛力，西班牙政府有前進亞洲計畫，我們也要前進亞洲，預計未來五年內在亞洲成長，是其他地區的兩倍，」負責亞洲展店業務，在馬德里長大的台灣華僑梁玉皓，目前一年超過一半時間在亞洲各地，尋找開店地點。
自從亞洲第一家店1998年在東京開幕，今年3月第一家大陸店也在上海恆隆廣場開幕。這幾年來ZARA布局亞洲，已有50多 家，開店計畫愈來愈急。
「明年計畫在亞洲再開50家，」在東京、上海、香港、北京、曼谷各地飛來飛去，跟房東展開一連串攻防戰的梁玉皓難得回到總部來，語氣充滿著興奮與挑戰，「ZARA都要好店面，但好店面很難找，因為兵家必爭，大家都想要。」
10月底、11月初的秋天，漫步在拉克魯尼亞市區，逛進ZARA在30年前開的第一家創始店，櫥窗擺設像是第一線知名品牌，模 特兒身上的衣服看起來跟當下名牌流行很接近。但是昂貴品牌常常只有少數貴婦消費，在這一家店裡，人氣卻很旺。最貴的衣服很少高過100歐元（約4200台 幣），店員熱絡地與客人討論衣服、客人來來回回地試穿。
想像著平價奢華與快速流行，就是從這家小服飾店崛起的，偏遠小鎮的影響力不斷地再譜奇蹟。
ZARA何時到台灣？大家都在問。
ZARA模式將如何影響各行各業？大家都在看。
2004年5月21日Zara在香港開了它的第641家店，這也是Zara的母公司Inditex (The Inditex Group)在全球開的第2000家分店。緊接著就有消息傳出，Zara正準備在上海開設它在中國大陸的第一家分店。業內人士評價說，如果Zara成功進入上海，它帶來的將不僅僅是其緊跟最新、最火的國際潮流的各種時裝，還有其風靡全球的經營理念和模式。對於Zara這個名字，目前可能還有許多人覺得有些陌生。在揭開它的神秘面紗之前，我們先來看看Inditex。
今天，Inditex公司已經成為一個市值超過80億美元的集團公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有 2116家分店。旗下擁有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和 Kiddy's Class九個服裝零售品牌，其中 Zara是這個九個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌。
但是，人們真正開始關注Zara和Inditex還是在2001年，Inditex公司將其26%的股份公開發售，發行當天的認購額就超過了發行量的26倍，僅此一項就為公司募得資金21億歐元。那時，Zara的銷售額佔據了公司總銷售額公司的80%。Inditex股票能銷售得如此火爆，能如 此地受投資者的青睞，這些主要還是得益於Zara，它除了有比其競爭對手更好的盈利水平外，更重要的是其經營模式的可持續性。
《商業評論》把Zara稱為“時裝行業中的戴爾電腦”；也有人評價Zara為“時裝行業的斯沃琪手表”；哈佛商學院認為Zara是歐洲最具研究 價值的品牌；沃頓商學院、西班牙的IESE商學院等全球知名的商學院都將Zara視為研究未來製造業的典範。
因而，我們也可以毫不誇張地說，Zara就是時裝零售業中的一頭紫牛。為何稱其為紫牛，這頭紫牛又是如何被打造成的呢？
何謂紫牛？《紫牛》一書的作者賽斯先生講到，一望無際的青青草原上，到處都是黑白花的奶牛，如果突然有一只紫色的奶牛闖入你的視野，你的眼睛肯 定會頓時為之一亮。紫牛，其要義也就在於此，就是要與眾不同。對於一個紫牛級的企業而言，這種與眾不同也正是透過其所具有的紫牛元素體現出來的。Zara 這頭時裝零售業的紫牛，其所具有的紫牛元素就是快速、少量和多款。
1、快速︰保持與時尚同步
時裝最重要的東西便是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部連續劇、一張專輯都可能會改變人們對時尚的看法。所以從某種程度上 講，賣時裝就像賣蔬菜、賣麵包，剛上市時挺能吸引消費者的眼球，不光買的人多，賣的價還好。可過上兩、三天，色澤慢慢開始黯淡，顧客也開始有些挑剔了，此時賣家可能最多的也是以給些折扣，價格上優惠點來促成顧客的購買。要是再過上幾天，可能最好的辦法就是將它們丟掉以騰出貨架。因此，Inditex的首席執行官Castellano說︰“在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。
透過集中於更短的回應時間，公司確保了當時尚雜誌還在報道當季最新服飾潮流時，Zara的櫥窗裡就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝了。這樣當喜歡追逐時尚的顧客還剛剛清楚自己的慾望時，Zara就已經用服裝將這種慾望詮釋得清清楚楚。這還在於當電影或電視媒體中出現新的流行元素的時候，Zara 能以比競爭對手快得多的速度，將這些訊息轉換成自己的服裝產品，並陳列在自己的商店裡。通常來講，Zara只需要幾天的時間就可以完成對一個歌星的裝束或一頂級服裝大師的創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，Zara僅僅只需15-30天的時間。在一種時尚正在風行時，便能牢牢把握住它的最大好處，就在于有更多更好的利潤空間，零售商們就能以全價或者較低的折扣賣出更多的衣服。與Zara相比，以道統模式運作的服裝零售商的這個週期卻達到了4-12個月。所以大多數零售商都不得不努力地去預測，幾個月之後會流行什麼，以及會有多大銷量。
Zara的快速生產還表現下其設計上。在西班牙西北部的La Coruna，Zara 有著一個非常強大的設計團隊成年累月不停地忙碌著，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。流行趨勢的識別來自不間斷的市場研究，研究的訊息和數據來源於每天源源不斷地從各個Zara商店發往總部的電子郵件和電話會報。與其它零售商不同，Zara能對訊息和報告立即做出回應，並在2-4個星 期內提供新款或者加以修改調整後的款式。而許多其它的零售商有著非常長的供應鏈等待時間，對他們來說，對一個銷售報告及時做出反應會給他們帶來很大的損失。
事實上，沒有哪一種款式能在4個星期內使銷售情況保持良好。道統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式。 Zara由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩、生產程序或重新設計樣式，而且這種速度與十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
2、少量︰人造的稀缺
與其它服裝零售商相比，Zara每一款服裝的生產數量都非常小，這樣不僅減少了任何單款的陳列，同時也人為地創造了一種稀缺。對於差不多所有流行的事物來說，越是不容易得到，就越能激發人的慾望，物品也就越發令人向往，顧客購買的積極性也會越發增加，這極大增強了由於緊俏商品引起的購買欲。時裝 也不例外。當Zara在倫敦的Regent大街開設了它在英國的第一家分店時，有些購物者當時就只是逛了一下而沒有購買，她們想著在打折的時候再過來買也不遲。這時，商店的從業人員就得要向他們解釋了，款式每周都在變化，那種款式極有可能稍晚一些就沒有了。隨後的事實讓所有對此還有些疑慮的人都閉緊了嘴 巴。Regent大街的這家店隨後也成了Zara盈利最高的商店之一，Zara在英國也有了越來越多的分店。
每一款服裝供貨數量都很少的另一個好處是，如果一種款式賣的不是很好，在季末打折銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。很明顯 的一個結果就是，Zara打折商品數量平均約占它所有產品總數量的18%，大概只有競爭對手的一半水準。以其主要競爭對手H＆M經營狀況最好的2001年 為例，Zara的打折商品占7%，H＆M則為13%，Gap為14%。
3、多款︰讓商店保持新鮮
Zara並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。Zara每年生產的服裝款式超過12,000種。因而，即便一種款式非常暢 銷，也早就有新款等著填補它的貨架位置了。比起它的許多競爭對手，Zara能在更多流行時裝上提供更多選擇。它每周為它的商店供貨兩次，同時因為很少有對 售完款式的再定購，商店每隔3－4天看上去就差不多全變了，總能給人一種新鮮感。所以Zara的每一家店裡的服裝都在不停在變換，即使沒有促銷活動，忠實 的顧客也會經常光顧，有時就是為了看一下最新的款式是什麼樣的。更多的款式意味著更多的選擇，對那些時尚敏感型的顧客來講選中自己合意服裝的機會就大大增加，也大大增加了顧客對Zara的偏好和忠誠。在Zara店裡，顧客總可以找到自己期望的“流行”服裝，省卻了他們的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新 和更多的選擇，就創造了Zara對顧客的獨特吸引力。
二、紫色牛皮下的秘密
對其他大多數時裝零售商來說，Zara的三個紫牛元素──快速、少量、多款──都將是一件可怕的事。在很短的時間跨度內小批量生產大量的款式？ 幾乎是一件不可能的事情。但Zara卻完成了，並形成了其獨特的商業模式。
Zara的組織架構比起其它大多數零售商來說都更加緊簇，控制更加嚴格。它將各種業務單元都集中在它位於西班牙西北部的總部周遭，讓它們地理位置上彼此接近。Zara的設計和開發團隊效率更高，設計理念更是與眾不同。這些讓快速、少量和多款的生產方式成為可能。
1、生產的垂直整合
在時裝工業界，最流行的做法是“第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產”。諸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等基本上都是這種模式。其最大的優點就是成本低，但缺點也是明顯的，即速度慢。與之相對的是，Zara有80％的生產都是在歐洲進行的，很多都是在它西班牙總部一個很小的輻射範圍內。差不多一半的生產都由它的自有工廠或控股工廠來完成。與外包潮流相反的還有，Inditex在西班牙擁有資本密集型的製造工廠。實際上 Inditex是一個垂直整合的團契，它擁有著染色、設計、裁減和服裝加工的一系列的最新設備。Inditex從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布 （還沒染色的織布）。
透過保持對染色和加工領域的控制，Inditex具有按照需求來生產的能力，能為新的款式提供所需的布料。但它並不擁有勞動密集型的 衣服縫製過程，而是透過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合約來控制它們。正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以競爭對手快得多的速度、小得多 的批量進行生產。
2、強大的設計和開發能力
服裝的設計與產品開發是一項需要投入巨大人力、財力和物力的工作，Inditex和Zara在這上面也尤其舍得花錢。Inditex擁有一支超 過200人的設計和開發團隊，團隊所有成員都集中在公司位于西班牙的總部。他們每年要設計和完成12’000多件新款服裝，差不多平均每位成員每年要完成 約60種款式的設計和開發工作，約合每星期1-2款。為了使設計和開發高效率地營運，Zara在訊息收集方面做了大量的工作，包括專門派人在大學校園、狄斯可舞廳和其它集會場所觀察記錄年青時尚領袖們的穿著打扮，從專業機構、行業協會、時裝發布會和其它專業媒體中廣泛收集各種關於時尚的訊息，它還將其分散 於世界各地的商店與其總部相連，店裡的銷售人員和店鋪經理將他們所觀察到的各種訊息，隨時隨地的透過特製的筆記本電腦和網際網路發往Zara總部。
3、對時尚快速反應
與競爭對手相比，Zara與眾不同的地方就在于其對商業信息的利用模式不同。它並不集中於對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經存在的時尚潮流進行快速回應。它的快速回應模式之所以能取得巨大成功，還在於它能在流行趨勢剛剛出現的時候就能準確識別並迅速推出相應的服裝款式，因而當這些新款服飾開始 出現下Zara商店之時也是這股時尚潮流正火之時。然而道統服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢？下面是一個典型的服裝零售商或品牌所做的。
大約在某一時間，設計師們開始預測時尚趨勢，並著手為來年設計一系列新的款式。支持他們創作的訊息和靈感來自於預測機構、時裝行業的展示會以及其它相關媒體的各種報道。在超過3-5個月的時間裡，他們將自己的創意構思變成實物樣品。然後基於某些款式上個季度的銷售情況來製定銷售預算和庫存計畫。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應該被接受，哪些應被拒絕以及哪些地方還應該修改，相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了使更多的原素被 考慮到，企業還會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、訊息專家和其它相關人士參與的會議。為了使這些都進展順利，許多日程和行程安排都必須步調一致。
然後是基於一系列的原素，向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個星期到2個月的時間來採買布料，並使它們得到零售商的批准，接著是生產一些樣品，等到這些都獲得透過批准了，然後再按部就班地進行這些款式的生產。因此，對於一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現到服裝最 後掛在零售店裡，整個過程無論如何差不多都要花上9-12個月的時間。這種提前一年就做出的款式決策和庫存決策有點像看著後視鏡開車，你能想像其速度。同 時，在這些時間中差不多只有60-65%是完全用於工作的。
Zara則不同，它更多的是將預測的努力集中於買什麼樣的布料以及買多少上。對一個服裝零售商來講，這是一種預防風險好辦法，布料（原材料）失誤帶來的損失要比已經製作完工的服裝要小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實上，對于非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節根據即時的需求來染色。它認為最了解顧客的莫過于顧客自己了，再精確的預測也不可完全準確地反映顧客的需求。
因此Zara所 做的事情便是真正地從顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望“流行”的服裝，正如其進行的市場調研一樣都是完全從顧客自身出發的。所以Zara只是以最快的速度生產消費者最想要的款式，並每種款式提供的數量都不多，款式不斷推陳出新。也正是這種對時尚快速反應的理念才使得Zara可以將它強大的設計和開發能力轉化成每年12000件以上的新款服飾，從而也使得其多款式的特點成為現實。
三、讓紫牛持續健康成長
就像俗話所說的那樣，“打江山容易，守江山難”。讓牛發紫也並不難，難的是如何讓其持續健康的成長。Zara是如何做到這一點的呢？
對Zara來說，服裝款式直接來源于其分布在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對顧客的需求出發，及 時對顧客的需求做出回應，而不是去預測一個遙遠的可能的將來。根據顧客的需求，Zara的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式 會是什麼樣子，用什麼樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，並盡快形成共識。
然後，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現成的，製成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批准也是同樣的快。一旦設計款式得到批准透過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網路中進行縫合。這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個。
2、信息技術是關鍵
信息和通訊技術是Zara商業模式的核心。正是因為在訊息方面表現卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面︰
①收集顧客需求的信息。關於時尚潮流趨勢的各種訊息每天源源不斷地從各個Zara商店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量 和每天的銷售數量，一邊利用新訊息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。在與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。
服裝訊息的標準化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效訊息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批准程式中。但是在Zara的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得Zara能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。
產品訊息和庫存管理。卓越的產品訊息和庫存管理系統，使得Zara的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。Zara的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
分銷管理。Zara在國內分銷設施非常先進，營運時需要的人數非常少。大約20公裡的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位於La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的到達站，Zara沒有採取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由於其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。
3、保持低成本
①盡量降低勞動力成本。由於服裝是在歐洲設計和生產的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個縫製工人，其所有勞動密集型的縫製工作都 是外包給當地的小工廠的。這些小工廠所僱的絕大多數員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250000西班牙銀幣─約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會性收費。與之相比，為 Zara工作的小工廠是不一定要支付社會性收費的。據估計，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產業工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這 大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠遠不能及的。
廣告成本。更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3%，而行業平均水準則是 3.5%。它更多的是依靠優越的地理位置而不是透過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。
折扣成本。除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，Zara每款服裝的供應量都不大，以及在店內不停地推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一 般，在一個賣季結束後，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平圴水平35%的一半。在一年中，Zara 也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍採用的連續性降價方法。
Zara服裝的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年輕人，這群人的一個最大特點就是消費的趨同性。儘管他們的國別不同，膚色不同，但是他們都同樣年青、時尚，聽著相同的音樂、看著相同的電影。
特別是互連網的發展，使得訊息流動更加快捷，這群消費者更加與世界同步。正是這種文化和生活模式追求上的趨 同，使得Zara在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業模式就行。這也意味著無論是米蘭的風格還是紐約式的，一件款式設計完成后幾乎不用做改動就可在全球銷售了。Inditex的首席執行官Castellano說︰“在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區別是南半 球和北半球之間的差異。”這就大大節約了設計成本。同時，因為Zara致力于生產時下最流行時尚款式，它的設計力求準確地闡釋流行的時尚而不創造新奇的東西。正因為如此，Inditex已經宣稱要不斷減少它頂級設計師的數量，從而在產品開發和設計上花費更少。
四、結語
Zara的成功既要歸功于歷史和它的選址，同時也是它反傳統商業戰略的結果。作為一頭十足的紫牛，Zara成功的商業模式正受到越來越多的關 注。盡管其它公司不可能完全複製Zara的商業模式，不可能完全複製它的成功，但它模式中的很多東西還是非常值得我們學習借鑒的。